鶴崗斯達機電設備制造有限責任公司始建于1926年，在近一個世紀的風雨征程中，這個飽經(jīng)滄桑的老廠用其深邃的目光見證了一次次歷史性變革，在跌宕起伏的創(chuàng)業(yè)實踐中不斷成長壯大，為鶴崗礦業(yè)公司的振興發(fā)展作出了積極貢獻，特別是作為鶴崗礦業(yè)公司深化三項制度改革的先行單位，實行極限定崗定編，在崗員工精簡354人，占員工總數(shù)近一半，沒有發(fā)生一起信訪事件，真正實現(xiàn)了機構精干、效益提高，沖出低谷，涅槃重生。

改革就要動真的，不達目標不罷休

斯達公司2000年進行公司制改革，2009年重組為龍煤機械裝備制造有限公司子公司，2014年1月成建制劃歸鶴崗礦業(yè)公司。在煤炭市場低位運行的環(huán)境下，受主客觀因素影響，獲利能力嚴重下滑，效率效益急轉直下，生產(chǎn)經(jīng)營步履維艱、難以為繼，干部職工連最低工資都無力保證，輪流放假，人心渙散，到了生死存亡的緊要關頭。

一是堅持統(tǒng)籌謀劃，精準施策。面對如此困境，面對職工和家屬們的殷切期盼，鶴崗礦業(yè)公司黨政領導、分管領導多次帶領相關部室深入斯達公司，經(jīng)過近兩個月的調(diào)研問癥，精準施策，制定出臺了《斯達公司深化企業(yè)內(nèi)部改革指導意見》，以建設善管理、能創(chuàng)新、敢闖敢干、群眾威信高的領導班子為突破口，實施競聘上崗，重新組建該公司領導班子。

二是堅持不拘一格，選賢任能。按照《斯達公司領導班子成員競聘工作方案》要求，斯達公司13個副總以上領導減至7個。考慮到競聘工作需要，黨委書記由鶴崗礦業(yè)公司黨委任命，副總會計師調(diào)入不足2個月不參加競聘，對經(jīng)理、黨委副書記、生產(chǎn)副經(jīng)理、總工程師、營銷副經(jīng)理5個崗位，在公司初級正職（含初級副職代理初級正職）工作兩年以上的管理人員中公開選聘產(chǎn)生。9名原班子成員和4名初級管理人員通過召開職工代表大會，以競聘演講、現(xiàn)場投票的方式，產(chǎn)生經(jīng)理和4個副職崗位。如此不拘一格、破格選拔，在鶴崗礦業(yè)公司干部選拔任用史上實屬罕見，在斯達公司更是前所未有。

三是堅持定崗定編，精干高效。依據(jù)《斯達公司深化企業(yè)內(nèi)部改革指導意見》，斯達公司黨委結合實際，反復推敲基層各管理崗位職能，制定了《斯達公司關于撤銷合并機構及管理人員競聘上崗實施方案》，并召開職工代表大會討論通過后執(zhí)行。初級機構由31個整合為13個，初級管理人員由68人減至37人，一般管理人員由117人減至27人，在崗職工由722人精簡到368人，未上崗的354人全部進入創(chuàng)業(yè)中心，真正做到了極限定崗定編。

改革就要改徹底，探索實踐不畏難

斯達公司持續(xù)推進三項制度改革，將三項制度改革作為公司黨委、公司頭等大事研究部署，把改革任務完成情況作為基層單位工作實績評定和干部任用的重要依據(jù)，推動改革任務抓實落靠。

一是嚴把考核關，人盡其才。堅持黨管干部原則，嚴格選拔任用工作程序，嚴把推薦關、考察關、決策關、任職關。按照龍煤集團“選人用人”規(guī)定，對機關缺人崗位實行逢進必“競爭上崗”。建立健全《斯達公司末等調(diào)整和不勝任退出考核細則》，嚴格執(zhí)行末位提醒談話和末等調(diào)整制度，細化考核指標評分標準，制定公司副總師、初級和一般管理人員考核表，每季度末對職能部室進行測評，做到管理（技術）崗位全覆蓋，極大地調(diào)動了管理人員工作的積極性。

二是嚴把用工關，一崗多能。采取“變招工為招生”、以工代學的方式，定向招收67名技校生，現(xiàn)有在崗員工337人，生產(chǎn)一線人員與輔助生產(chǎn)人員的比例科學合理。建立勞動用工優(yōu)勝劣汰制度，對相近工種、工作量不飽和、業(yè)務單一的崗位全部取締，機床操作人員多數(shù)都能操作2種或多種不同型號機床，8小時工作時間得以有效利用，實現(xiàn)了滿負荷生產(chǎn)。建立培訓－上崗－考核－下崗－再培訓－再上崗的良性用工機制，沒有長曠和休花工人員，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)中心55人全部實現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)。

三是嚴把分配關，崗變薪變。制定下發(fā)與崗位及工作性質(zhì)相匹配的薪酬分配制度，薪酬考核與安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等項指標掛鉤，實行差異化薪酬分配，鼓勵職工多勞多得。無論管理人員還是工人，實施“易崗易薪、以崗定薪”政策，專業(yè)人員和技術骨干按專業(yè)技術能力和發(fā)揮作用情況計酬，同崗位員工月收入最高相差1000元以上，真正體現(xiàn)了薪酬分配向?qū)I(yè)性、技術性、危險性和繁重性崗位傾斜。

改革就要見成效，一往無前不停歇

一是減人提效筑牢發(fā)展基礎。現(xiàn)有初級機構13個，降幅58%；現(xiàn)有管理人員58人，其中副總師以上領導7人、降幅46%，初級管理人員32人、降幅53%，一般管理人員19人、降幅84%；現(xiàn)有在崗職工337人，降幅53%。真正實現(xiàn)人員少了、效益增了，改革紅利持續(xù)釋放。

二是人心思上凝聚發(fā)展合力。在人員能進能出、收入能增能減的情況下，全體職工危機感、使命感明顯增強。公司系統(tǒng)領導帶頭走訪內(nèi)外部市場，征求改進意見，有針對性地整改落實，得到了用戶的好評。人員精簡后，全員效率明顯提高，工資收入相應增加，全體職工得到了實惠，自覺與企業(yè)同呼吸共命運思想日趨強烈。

三是轉變觀念拓寬發(fā)展思路。針對煤炭市場下行帶來的沖擊，公司全體員工迎難而上、解危渡困。一方面，大打搶占市場“攻堅戰(zhàn)”，成立斯達科創(chuàng)中心、提升液壓支架再制造產(chǎn)能、開展鑄造產(chǎn)品外包安全生產(chǎn)合作，為當期穩(wěn)定產(chǎn)量和實現(xiàn)長遠發(fā)展目標蓄足后勁；一方面，大打深挖內(nèi)潛“決勝戰(zhàn)”，量入為出，精打細算，全方位節(jié)支降成，把有限的資金全部用在保安全、保生產(chǎn)、保職工開支上，在困境中實現(xiàn)了穩(wěn)步發(fā)展。2024年，斯達公司產(chǎn)值完成10603萬元，比預算增加1603萬元，同比增長40萬元；利潤實現(xiàn)605萬元，比預算超利490萬元，同比增長158萬元。